Jak jsou teď ve Škoda Group rozdělené kompetence? Vy jste teď číslo jedna?
Ano. Změnili jsme strukturu Škodovky a trochu jsme se vrátili o krok zpátky.
Směrem k českému managementu?
Více českého managementu je spíš důsledek toho, že chceme zjednodušit procesy a dostat je pod kontrolu. Začali jsme skupinu znovu řídit přes představenstva, což je pro náš region běžnější. Škodovka působí jako domácí výrobce na českém, finském a řekněme i tureckém trhu
(Škoda Group od roku 2020 vlastní polovinu ve výrobci autobusů Temsa – pozn. red.). Všechny továrny jsou řízené prostřednictvím lokálního managementu a delegujeme na ně pravomoci, které je tam efektivnější dělat. Ředitelé zodpovědní za dceřiné společnosti jako Škoda Pars, Škoda Electric, Škoda Transtech nebo Škoda Transportation pod sebou mají i přesah do dodavatelského řetězce. Zároveň nad všemi stojí nový provozní ředitel Zdeněk Sváta.
A co dělá Didier Pfleger, který byl výkonným ředitelem do loňského října?
V managementu už není aktivní. Jeho role je teď spíš konzultantská.
Škoda zaznamenala v poslední době velké úspěchy v tendrech. Jakou teď máte zásobu práce?
Jsme na 3,2 miliardy eur (asi 80 miliard korun), což je v poměru k tržbám, které byly loni 1,38 miliardy eur (34 miliard korun), práce zhruba na tři roky. Pokud by byl poměr větší, už bychom mohli mít problémy s kapacitami. Poměr ročních objednávek k tržbám – book-to-bill – chceme mít ve Škodovce dlouhodobě mezi 1,1 až 1,2. Aby byl náš růst udržitelný. Za PPF se do výrobních kapacit investovalo přes pět miliard korun. Teď musíme tyto kapacity stabilně vytížit a zvyšovat výrobu, aniž bychom na to vynakládali další velké investice.
Získali jste zakázku pro Jančurův RegioJet za 3,5 miliardy. Nahradili jste polskou firmu Pesa. Museli jste se hodně snažit?
RegioJet je největší soukromý operátor v Česku. Pro nás je tato zakázka zásadní, protože je to větší průnik do B2B – byznysu se soukromými dopravci. Ukazujeme konkurenci, že jsme toho schopni. Pro Škodu je to důležité doplnění B2G zakázek pro národní železniční dopravce či městské dopravní podniky. Pan Jančura má na železnici dlouhodobou vizi. Nedívá se pouze na cenu produktu, ale i na dlouhodobé náklady a disponibilitu. Zakázka nebyla jen o ceně, ale i o servisu. Nabídli jsme lepší, a navíc dlouhodobější řešení než konkurenti.
Jak velký podíl má pro Škodu česko‑slovenský trh? Tady jste uspěli v zakázkách pro České dráhy a pražský dopravní podnik.
Česko a Slovensko dělají kolem 35 až 40 procent, což je relativně hodně. Potřebujeme mít ale jeden dva trhy, které můžeme brát jako svoje domácí. Které dobře známe a můžeme se na nich od počátku bavit s potenciálními zákazníky. Zeptat se na zkušenosti. Stejně to má Alstom ve Francii nebo Siemens v Německu.
Snížili jste počet obchodních regionů na dva. Oba jsou v Evropě. Naznačujete tím priority pro účast v tendrech v zahraničí?
To ne. Pro Škodovku potřebujeme selektivní účast v tendrech, ale v globálním měřítku. Budeme si je ale více vybírat. Nemůžeme postupovat jako Alstom a dívat se na věci plošně. Od ledna máme úplně nová kritéria, s nimiž se na tendry díváme. Na trzích, které dobře známe, připravujeme nová řešení, která vyhovují lokálním požadavkům zákazníků. Máme svůj silný domácí trh. Klíčovými zahraničními trhy, jež dobře známe, jsou Německo, Itálie, Pobaltí, Skandinávie a Balkán. Pokud se ale jinde objeví tendr na kolejová vozidla, který dává smysl, tak ho předem nevyloučíme. Pokud jde o výrobu komponentů a autobusy, tady je to spíše komodita a s certifikacemi z Evropy lze jít prakticky kamkoliv.
Pojďme k výsledkům. Jaký byl pro Škoda Group minulý rok?
Nejsme na tom tak dobře, jak bych chtěl. Máme sice velký růst – vyrobili jsme 400 vozů, což je o 88 procent více než v roce 2022. A tržby nám meziročně vzrostly o 81 procent na 1,4 miliardy eur. Provozní zisk EBITDA se ale výrazně snížil, o 57 procent. Na necelých 22 milionů eur (asi 550 milionů korun). Dohnaly nás ještě negativní vlivy z covidu a ruské agrese na Ukrajině, což se projevilo ve zpožďování dodávek. Probíhá proto přejednávání podmínek některých historických projektů s ohledem na tyto dopady vyšší moci. Hodně jsme zpoždění doháněli koncem roku. Doufáme, že provozovatele, municipality a kraje přesvědčíme, že děláme maximum, abychom zakázky dokončili.
Zjednodušeně. Máte tržby a nemáte marži.
Výsledek ovlivnily smluvní pokuty a větší byly také vícenáklady. V ziskovosti rozhodně nejsme tam, kde bychom chtěli být. Proto probíhá transformace výroby k větší efektivitě. Abychom dokázali plně využít kapacity, které máme. Výrazně se díváme dovnitř firmy, jak zlepšit rychlost při výrobě každé další jednotky, rozhodujeme se, co udělat uvnitř a co outsourcovat. Pozitivní je, že nám v roce 2024 výroba přestala ve dnech klouzat a stabilizovali jsme ji. Daří se nám plnit plán, který jsme si stanovili.
Pomohlo snížit prodlevy angažování pracovníků z Indonésie? Kolik jich teď máte?
Přes 250 lidí. Pomohlo nám to, zároveň jsme ale ani neměli jinou možnost. Vyučení čeští elektrikáři či svářeči by byli lepší, protože lidé z Indonésie měli ve výrobě zpočátku nižší efektivitu. Přes úskalí je to ale pozitivní zkušenost.
Bude jejich počet v Plzni dále stoupat?
Jak už jsem řekl, podařilo se nám stabilizovat výrobu na něco přes pět milionů hodin ročně. Zatím jich tedy více nepotřebujeme.
Chápu dobře, že vaším úkolem ve Škodovce je využít zkušenosti ze Scanie a z řízení divize komponentů, abyste zefektivnili výrobu? Protože nové zakázky máte.
Výroba, vývoj a inženýring jsou spojené nádoby, které když dobře sedí, dá se snadněji a efektivněji vyrábět. Škoda má v portfoliu vlaky, elektrické jednotky, osobní vozy, tramvaje, metro, autobusy a trolejbusy. Máme komponenty, servis, digitalizaci a signalling (bezpečnostní technologie na železnici – pozn. red.). Vznikají důležité pozice produktových expertů. Tito manažeři budou hlídat, aby nedošlo v tendrech k žádnému odchýlení od základních parametrů. Pro zvýšení efektivity navíc připravujeme v inženýringu platformizaci, na které už téměř rok pracuje Laurent Fromont, ředitel technického úseku. Na železnici probíhá mezi státy stále více standardizace podmínek, která před 25 lety proběhla v automotive sektoru. Například nebudeme mít jen tramvaj pro Česko, ale tramvajovou platformu, která může jezdit v německém Kasselu, italském Bergamu nebo v maďarské Budapešti, což sníží výrobní náklady.
Podle údajů železniční asociace ACRI Škodovka letos do vývoje investuje dvě miliardy korun. Na co to půjde?
Asi největší věc, kterou teď děláme, je práce na vývoji RegioPantera nové generace. Oproti starší verzi bude významně odlehčená a high-tech. Věřím, že brzy budeme schopni o průběhu vývoje nového vozidla říct více.
Spolupracujete s polským Solarisem u velké zakázky pro Janov na 112 kloubových trolejbusů. Dá se to brát jako strategická spolupráce?
Spolupracujeme s dalšími výrobci případ od případu. Podle toho, jak je to pro nás v tendrech výhodné. V případě Janova je spojení se Solarisem výhodné už jen díky tomu, že Poláci mají v Janově servis. Není to však výhradní spolupráce. Významným partnerem je česká firma SOR, která udělala hodně velký pokrok u karoserie vozidel – tedy v mechanické části. Máme k sobě produktově blízko a spolupráce určitě bude pokračovat. Škodovka bude v busech aktivní. Máme ambice dodávat kompletní elektrické autobusy včetně naší karoserie.
Existuje výhled, jaký podíl autobusy na číslech Škodovky jednou mohou mít?
Nechci říkat žádný závazek, zda by to mohlo být 20, 30 nebo 35 procent tržeb. Ale myslím, že je čas pro Škodovku tuto knihu otevřít. Výrobců meziměstských autobusů není tolik a trh je přitom univerzální, protože autobusy jsou za posledních 20 let relativně standardizované. Svoji roli samozřejmě hraje efektivita řešení, protože autobusy jsou na rozdíl od vlaků více komodita. Můžeme ale využít i toho, že turecká Temsa je v klasických busech velmi dobře uchycená. Primární jsou ale pořád trolejbusy a věřím, že dál poroste také podíl elektrobusů s bateriemi.
Objevily se spekulace, že by Škoda měla zájem o akvizici španělského výrobce Talgo. Jde o spekulaci, kterou úplně vylučujete?
Dotazů k tomu chodí hodně a já to chápu. Zároveň ale platí, že se k tržním spekulacím nemůžeme vyjadřovat. Mimo jiné i proto, že Talgo je kotované na burze.
Za PPF se do výrobních kapacit investovalo přes pět miliard korun. Teď musíme tyto kapacity stabilně vytížit a zvyšovat výrobu.
Petr Novotný (50) Manažer se zkušenostmi ze zahraničí převzal vedení Škoda Group v říjnu 2023. Do firmy vlastněné finanční skupinou PPF ale nastoupil už v roce 2022.

Autor: Petr Zenkner petr.zenkner@hn.cz
Zdroj: https://archiv.hn.cz/c1-67331570-v-ziskovosti-nejsme-tam-kde-bychom-chteli-byt-rika-sef-plzenske-skodovky-petr-novotny